プロジェクト原価管理とは？管理の流れや計算方法を解説

• プロジェクト原価管理はどうすればいいのか知りたい
• プロジェクト型ビジネスでは何が原価となるのか知りたい
• 今やっている原価計算方法が合っているか心配

プロジェクトごとの原価管理や原価計算の方法について、上記のような疑問や不安を持つ方も多いのではないでしょうか。

本記事では、まずプロジェクトにおける原価管理について、概要や流れを解説します。またプロジェクト型ビジネスでは何が「原価」となるのか、そして原価の計算方法について仕訳例を交えながら解説していきます。

プロジェクト型ビジネスにおける原価管理システムの有用性についても解説するので、プロジェクトごとの原価管理の方法がわからない方や正しい方法を知りたい方は、最後までご一読ください。

プロジェクト原価管理とは

プロジェクト原価管理とは、各プロジェクトの原価を把握し、必要に応じて利益率の改善や経営判断を行うことを指します。経営管理部門や経理担当者はもちろん、プロジェクトの進捗や予算管理を行うプロジェクトマネージャーにも関係する業務となります。

プロジェクト原価管理では、例えば以下のようなことを行います。

計画立案	プロジェクトの開始前に、必要なリソース（費用や人員など）を明確にし、それに基づいて進行スケジュールや予算などを見積もる
工数管理	労務費の確認や分析をするために、日々従業員に工数入力をしてもらう
原価確認	プロジェクトが進行する中で、実際に発生するコスト（特に大きな割合を占める労務費）を確認する
レポート作成・分析	収集されたデータを分析し、赤字プロジェクトが発生する原因や、高いパフォーマンスを出している従業員の働き方などを分析する
プロジェクト改善	赤字プロジェクトの防止や改善などのため、リソース配分の変更やコストの削減などを実施する

システム開発業や広告業、デザイン業といったプロジェクト型ビジネスでは、労務費や外注費といった人件費が多く発生します。これらの費用が適切に管理できていないと、プロジェクトが赤字になってしまう可能性もあります。

また複数のプロジェクトにまたがって発生する費用がある場合は、それも加味した原価管理が求められます。

プロジェクト原価管理の目的

プロジェクトごとに原価管理を行う目的は、大きく分けて以下の2つがあります。

まずはそもそも企業として行わなければならない「税務（税金の算出など）」や「財務（決算資料の作成など）」のために、プロジェクトの原価や利益を正しく算出する必要があります。

またそれだけではなく、プロジェクト原価管理は、マネジメントや経営判断のためにも重要です。

プロジェクト原価管理を適切に行うことで、どのプロジェクトにいくらの原価がかかっているのかを把握でき、必要に応じてコスト削減や業務効率化の検討を行えます。見積もりを作成したり、リソース配分を最適化する際にも役立つでしょう。

例えばプロジェクト原価管理を正しく行い、リアルタイムで原価を可視化できれば、プロジェクト進行中に工数（原価）がかかりすぎているプロジェクトをいち早く発見し、赤字になる前に対策を打つこともできます。

また過去の原価管理データがあれば、原価をベースにした年間の予想損益も算出する、といったことも可能です。

プロジェクト原価管理の流れ

では、プロジェクト原価管理の流れを見ていきましょう。

プロジェクト原価管理は、次の手順で実施されます。

1.標準原価を設定する

最初に「標準原価」を設定します。標準原価とは事前に想定した原価で、いわば「予算」となる価格です。標準原価を設定するには、過去のデータや実際支払う給与をベースに、プロジェクトごとに必要な外注費・労務費・経費を予測します。

ここでの外注費や労務費は、従業員の工数に従業員ごとに定められた「標準賃率」を掛けた数値です。例えば、1時間あたり2,000円の標準賃率で、プロジェクトに10時間携わる予定の社員がいたとしましょう。この場合、工数10時間 × 標準賃率 2,000円 = 20,000円 が、標準原価のベースとなる労務費です。

2.プロジェクトごとに直接費と間接費の配賦率を決定する

標準原価を設定したら、プロジェクトごとに直接費と間接費の配賦率（はいふりつ）を決定します。配賦とは、特定の基準に従って原価を振り分けることをいいます。配賦率は、稼働割合や人数比など、配賦対象となる費用の性質や社内の状況に応じて適切な割合を決定しましょう。

3.各従業員がプロジェクトに対する工数（作業時間）を報告・入力する

プロジェクトが開始したら、作業の工数を集計します。日々の業務にかかった工数を適切に取得できれば、プロジェクト原価の大部分を占める「労務費」を正確に把握できます。工数管理システムなどを用いて、可能な限り正確なデータを取ることが重要です。

システムを活用し工数を把握できれば、以下のようなことが行えるようになります。

• 進行中のプロジェクトが赤字になるのを事前に察知し、対策を打てる
• 過去実績を踏まえた見積もりを作成する

4.プロジェクトごとの実際原価を算出する

プロジェクトの実績をもとに、実際原価を算出する工程です。各従業員から報告された工数と稼働単価を掛けて、労務費を算出します。

併せて、外注費やその他経費も含めたプロジェクトごとの費用を求め、実際かかった原価＝実際原価を算出しましょう。

5.予算差異の分析を行い、問題点を改善する

最後に、プロジェクトごとに予算差異の分析を行います。

原価管理においては、予算である標準原価と実際原価が異なる場合が多くあります。標準原価と実際原価との差異を求め、その理由を分析することを「予算差異の分析」と言います。

▼予算差異の分析のイメージ

プロジェクト原価管理は、標準原価の設定や実際原価の算出だけではありません。なぜ予算と実績が違ったのか、特に予算をオーバーした場合はどうすれば改善できるかを検討することが重要ポイントとなります。

プロジェクト型ビジネスにおける「原価」とは

一般的なプロジェクト型ビジネスでは、いわゆる「材料」の仕入がありません。材料がないことから、プロジェクト型ビジネスでの「原価」が何になるか把握できていない方も多いのではないでしょうか。

プロジェクト型ビジネスでは、原価を直接費と間接費に分類します。では、どの費用が直接費や間接費となるのかを見ていきましょう。

直接費｜プロジェクトに直接かかった外注費や労務費、経費

プロジェクト型ビジネスでは、プロジェクトに直接かかった費用は「直接費」として製造原価に含めます。この点は、大量生産を行う製造業と同じです。

製造業のように大量生産を行う場合、直接費は「材料費、労務費、経費」となります。一方でプロジェクト型ビジネスの場合は、材料費がかからないことが多いです。その代わりに、システムの構築やデザインなどを外注業者に委託するケースが増えます。従って、プロジェクト型ビジネスにおける主な直接費は「外注費、労務費、経費」となります。

▼例

外注費	外注のスタッフに当該プロジェクトの業務を依頼した費用
労務費	自社の従業員が当該プロジェクトに携わった分の給与
経費	当該プロジェクトにかかった諸経費

特に「労務費」がプロジェクト型ビジネスの原価として大きな割合を占めることも多いです。そのような企業では、原価管理において、各従業員が何にどれだけの時間（工数）をかけているのかを可視化することが重要です。

間接費｜間接的にプロジェクトに使用された事務職員の給与や水道光熱費など

間接費とは、間接的にプロジェクトに関わりがある費用です。

事務職員の給与や水道光熱費、消耗品費などもプロジェクトの費用となります。例えば、原価計算を担当する経理部門職員の給与は「間接労務費」です。会社全体で使用している水道光熱費や通信費も「間接経費」となります。

▼例

間接労務費	自社の従業員が間接的に当該プロジェクトに携わった分の給与 例）給与計算や原価計算を担当する職員の給与、工場内の清掃を担当する職員の給与など
間接経費	間接的に当該プロジェクトにかかった諸経費 例）会社全体で使用している水道光熱費や通信費、従業員の出張旅費や交通費など

間接費についての詳細は、以下の記事をご覧ください。

間接費とは？概要や分類をわかりやすく解説！直接費との違いや削減方法

プロジェクト型ビジネスでの原価計算方法を5つのステップで解説

正しく原価管理を行うには、正確な原価計算が必須です。ここからは、プロジェクト型ビジネスで採用されている、個別原価計算のやり方を仕訳や表を交えて解説します。実際に仕訳をしながら読んでいくと、より理解が深まるでしょう。

個別原価計算は、次の順に行います。

※事業内容や状況によって異なるケースもあります。一例としてお考えください。

ステップ1.かかった費用を直接費と間接費に分類する

最初に、プロジェクトでかかった費用を直接費と間接費に分類します。

外注費、労務費、経費の中で、そのプロジェクトに使われたことが明らかである場合は直接費です。複数プロジェクトにまたがってかかった費用や、会社全体で使用されたなど、そのプロジェクトに明確に使われたことがわからない場合は、間接費となります。

※参考：間接費とは？概要や分類をわかりやすく解説！直接費との違いや削減方法

企業全体で外注費2,500,000円、労務費4,000,000円、経費2,000,000円がかかった場合を例に考えてみましょう。

本プロジェクトをプロジェクトAとします。プロジェクトAに直接かかった費用は、外注費2,500,000円、労務費1,000,000円、経費500,000円です。それ以外は間接費となります。

外注費	直接外注費	2,500,000円
労務費	直接労務費	1,000,000円
	間接労務費	3,000,000円
経費	直接経費	500,000円
	間接経費	1,500,000円

プロジェクトAに直接かかった費用は、「仕掛品」として仕訳します。「仕掛品（しかかりひん）」とは、製造途中の製品にかかった費用をまとめておく勘定科目です。製品が完成した際に、「製品」勘定に振り替える仕訳をします。

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
プロジェクトA	4,000,000	直接外注費 直接労務費 直接経費	2,500,,000 1,000,000 500,000

なお、仕掛品勘定には、着手中である全プロジェクトの金額が加算されます。製品勘定も同様です。どのプロジェクトでどれだけ仕掛品勘定や製品勘定に振り分けたのか、必ず仕訳を残しておきましょう。

ステップ2.間接費を「部門個別費」と「部門共通費」に分類する

次に、間接費を「部門個別費」と「部門共通費」に分類します。間接費の中でも、どの部門に使ったか明確な場合は「部門個別費」、そうではない場合は「部門共通費」に分類します。

こちらは、社内でデザイン部門とシステム開発部門、事務部門があった場合の例です。各部門に使用したことが明らかな費用は、各部門名の勘定科目に振り替えます。使用した部門がわからない場合は、部門共通費勘定に振り替えましょう。

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
デザイン部門 システム開発部門 事務部門 部門共通費	750,000 900,000 250,000 2,600,000	間接労務費 間接経費	3,000,000 1,500,000

ステップ3.「部門共通費」を一定の割合で各部門に配賦する

間接費を「部門個別費」と「部門共通費」に分類したあとは、先ほどの「部門共通費」を各部門に配賦します。「配賦」とは前述の通り、各部門やプロジェクトに費用を配分することです。

配賦する際は、決められた比率に従って配賦します。稼働割合や人数比など、社内の状況に応じて適切な割合を決定しましょう。

今回は、デザイン部門：システム開発部門：事務部門が、それぞれ3：5：2の割合となるよう配賦します。

部門	金額
デザイン部門 システム開発部門 事務部門	780,000 1,300,000 520,000

なお、仕訳上は一括して「仕掛品」となります。

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
仕掛品	2,600,000	部門共通費	2,600,000

各部門への間接費配賦が完了しました。この時点での各部門への配賦額は下表のとおりです。

	デザイン部門	システム開発部門	事務部門
製造間接費	750,000	900,000	250,000
部門共通費	780,000	1,300,000	520,000
各部門個別費計	1,530,000	2,200,000	770,000

この時点で部門個別費の合計と製造間接費（間接労務費と間接経費）の合計は一致しています。違っている場合は、仕訳か計算が間違っています。原因を探し、合計が一致するように修正しましょう。

ステップ4.「部門個別費」をプロジェクトごとに配賦する

部門個別費への配賦が完了したら、プロジェクトごとの配賦基準に沿って部門個別費を按分します。今回は、企業内にA･B･Cの3プロジェクトがあるとしましょう。3プロジェクトの配賦基準は、それぞれ2.5：1.5：6です。

部門共通費と同じく、仕訳上は一括して「仕掛品」となります。

▼デザイン部門への配賦

プロジェクト	金額	部門	金額
プロジェクトA プロジェクトB プロジェクトC	382,500 229,500 918,000	デザイン部門	1,530,000

▼デザイン部門仕訳

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
仕掛品	1,530,000	デザイン部門	1,530,000

▼システム開発部門への配賦

プロジェクト	金額	部門	金額
プロジェクトA プロジェクトB プロジェクトC	550,000 330,000 1,320,000	システム開発部門	2,200,000

▼システム開発部門仕訳

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
仕掛品	2,200,000	システム開発部門	2,200,000

▼事務部門への配賦

プロジェクト	金額	部門	金額
プロジェクトA プロジェクトB プロジェクトC	192,500 115,500 462,000	事務部門	770,000

▼事務部門仕訳

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
仕掛品	770,000	事務部門	770,000

上記の例では3部門別々に配賦や仕訳をしましたが、借方と貸方はそれぞれ合算しても構いません。いずれの場合でも、借方と貸方の金額は必ず一致します。

▼各部門合算の配賦

プロジェクト	金額	部門	金額
プロジェクトA プロジェクトB プロジェクトC	1,125,000 675,000 2,700,000	デザイン部門 システム開発部門 事務部門	1,530,000 2,200,000 770,000

▼各部門合算の仕訳

借方勘定科目	金額	貸方勘定科目	金額
仕掛品	4,500,000	デザイン部門 システム開発部門 事務部門	1,530,000 2,200,000 770,000

ステップ5.各プロジェクトごとの原価を算出する

最後に、配賦したすべての費用を足しプロジェクトごとの原価を算出します。原価を算出する際は、原価計算表を使用すると便利です。

▼原価計算表

	プロジェクトA	プロジェクトB	プロジェクトC
直接外注費	2,500,000
直接労務費	1,000,000
直接経費	500,000
デザイン部門	382,500	229,500	918,000
システム開発部門	550,000	330,000	1,320,000
事務部門	192,500	115,500	462,000
製造原価合計	5,125,000

※プロジェクトAのみ計上完了

製品が完成した段階で、完成品分の製造原価を仕掛品勘定から「製品」勘定に振り替える仕訳が必要です。完成品分の製造原価を正しく求めるためには、これまで行ってきたプロジェクトごとの原価計算や原価管理が必須となります。

プロジェクト原価管理システムを利用するメリット

上記のとおり、プロジェクト型ビジネスでの原価管理では、工程が多いことから記帳や計算が煩雑になり、難しいと感じる方も多いです。また前述の通り、従業員が日々の工数を入力できる環境を整えなければなりません。

プロジェクト原価管理で重要になるのは、労務費の按分です。プロジェクトに直接かかわる従業員が複数プロジェクトに携わっていた場合、プロジェクトごとの労働時間を計算し、労務費をプロジェクトごとに按分します。つまり「誰が、どのプロジェクトに、どれだけの時間を使っているのか」という工数を正確に管理しなければいけません。

工数の管理をエクセルや社内独自のツールで行うとなると、日々の入力や集計が非常に大変です。

• 従業員がこまめに工数入力を行ってくれない
• 勤怠と工数が整合せず、正しくプロジェクト原価を算出できない

といった問題が起こりがちです。

また複数プロジェクトの管理を行う場合は、リアルタイムで各プロジェクトの原価を把握できず「気付かぬうちに赤字になってしまっていた」という事態も起こり得ます。

このような問題の対策として、プロジェクト原価管理システムを導入することがおすすめです。

プロジェクト原価管理システムには、例えば以下のような機能が備わっています。

• 工数管理を習慣化させ、かつ勤怠と工数を一致させる機能
• メンバーごとに設定された標準単価と工数を掛け合わせ、複数プロジェクトの原価をリアルタイムで可視化する機能
• 売上予定額や目標利益率・標準原価を設定し、予実管理を行う機能

▼工数入力のイメージ（カレンダーを同一画面で開きながら工数を入力する）

▼予実管理のイメージ（工数と標準単価を掛け合わせ、予測値と実績を比較する）

原価管理システムは、製品によってできることが異なる場合もあります。業種や目的・現在の課題によって適切な製品を選ぶようにしましょう。

まとめ｜プロジェクト型ビジネスで利益を上げるには正確な原価管理が必要

プロジェクト原価管理はその名の通り、プロジェクト型ビジネスにおいて、原価を正しく把握するためのものです。税務や財務・プロジェクトのマネジメントを正しく行うことを目的として、以下のようなことを行います。

計画立案	プロジェクトの開始前に、必要なリソース（費用や人員など）を明確にし、それに基づいて進行スケジュールや予算などを見積もる
工数管理	労務費の確認や分析をするために、日々従業員に工数入力をしてもらう
原価確認	プロジェクトが進行する中で、実際に発生するコスト（特に大きな割合を占める労務費）を確認する
レポート作成・分析	収集されたデータを分析し、赤字プロジェクトが発生する原因や、高いパフォーマンスを出している従業員の働き方などを分析する
プロジェクト改善	赤字プロジェクトの防止や改善などのため、リソース配分の変更やコストの削減などを実施する

プロジェクト原価管理を正確に、かつリアルタイムで行うためには、「プロジェクト原価管理システム」を活用するのがおすすめです。「誰が、どのプロジェクトに、どれだけの時間を使っているのか」が分かるため、そのデータをコスト削減や利益率の改善にも利用できるようになります。