様々な企業の働き方改革の裏側に迫る本企画。今回ご紹介するのは、大和ハウスグループのIT会社として、企業のデジタルトランスフォーメーションを支援する株式会社メディアテックです。同社ではコロナ禍を機に、本格的な働き方改革に着手しました。

コロナ前までは出社が当たり前で、紙やハンコ文化が根強く、非効率な業務フローが多く存在していた同社。しかし、現在は全社的に完全なテレワークを実現することで働き方を多様化し、従業員のワークライフバランスも良い状態へと変化しているそうです。

本記事では、同社がどのようにして完全テレワークの働き方改革を実現していったのか、メディアテック 経営管理部 取締役 小澄さま、ITマネジメント事業部次長 東さま、経営管理部 経営企画室室長 辻田さまにお話を伺い、働き方改革の裏側に迫ります。

株式会社メディアテックとは

大手住宅総合メーカーである大和ハウス工業株式会社のグループ会社であるメディアテックでは、ネットワーク構築・保守からシステム開発、またSaaS導入に至るまで、さまざまなIT技術を通じて大和ハウスグループ各社のデジタルトランスフォーメーションを支援されています。

URL:https://www.mediatech.jp/

紙やハンコ文化、またレガシーなシステムによる非効率な運用から脱却し、いかに効率的なワークフローを構築するかが課題だった

働き方改革に至った背景として、どのような課題感をもともとお持ちだったのか教えて下さい。

小澄

コロナ禍で全社的にテレワークを実施するようになりましたが、コロナ前までは必ず出社してオフィスで仕事をするというのが当たり前という企業風土がありました。以前も申請を出せばテレワークで働くこともできたのですが、イレギュラーな状況のみでしか運用されておらず、様々な業務フローが出社前提で設計されており、紙やハンコ文化が根強く残っている状況でした。

また、これまでは基幹システムがグループで共通化されており、勤怠管理や経費精算、支払い処理などさまざまな業務をその基幹システム内で行う必要がありました。しかし、この基幹システムは導入から相当な時間が経過していて、例えば、交通費精算を行う際にはエクセルのようなものに一つひとつ経路を手入力する必要があるなど、業務効率の悪いレガシーなシステムとなっていました。

そこでグループ共通の基幹システムではなく、独自でツールの導入も検討していたのですが、当社は大和ハウスグループのIT部門を担う位置付けではあるものの、売上・利益に対する目標もあるため予算の観点から簡単に新しいシステムの導入に踏み切れない状況が続いていました。

また、以前までの基幹システムは直感的に操作できるUI/UXとなっておらず、新しく入社する社員は操作方法のレクチャーを受けながら操作を覚える必要がありました。さらに、IE(インターネットエクスプローラー)でしか動かない機能が一部残っていて、IE側の設定を操作するためのマニュアルが配布されるなど、非常に非効率な運用となっていました。

社員の数が増えていた中、そうした非効率な運用から脱却し、いかに効率的な事務処理やワークフローを構築するかが大きな課題としてありました。

< ITマネジメント事業部 次長 東さま>

そうした課題感に対して、御社ではどのように働き方改革を進めていったのでしょうか?

小澄

働き方改革が大きく推進したキッカケとしては、コロナ禍で緊急事態宣言が発令されたことでした。とにかく出社せずとも業務ができる状態を目指していく必要があり、「事務所改善」「テレワーク推進」「制度改革」という3つの方針で働き方改革を推進しました。どこでも業務ができる状態を実現すべく、1人に1台ノートパソコンおよびiPhoneを支給し、なかば強引にテレワーク体制へと切り替えていきました。

特に紙・ハンコ文化からの脱却を実現しなければ、結局はオフィスに出社するという状況に陥ってしまいかねないため、まずは電子申請や電子契約、そして電子請求・支払のツールを導入していきました。

ツール選定においては当然ながらコストを意識しつつも、ツール間での連携のしやすさやUI/UXの観点からの使いやすさも検討して決めていきました

<メディアテック提供>

勤怠管理に関しては、データを親会社のシステムに送信することが必須条件であったため、API等による連携が可能であるかどうかの観点で、比較検討を行っていました。また、業務システムが複数存在してしまうと、それぞれにログインしないといけないなど煩雑な運用になってしまうため、なるべくワンプラットフォームで複数の業務が行えるツールを探していました。

そうした中で勤怠管理だけでなく、工数管理、電子稟議、また経費精算と幅広い機能を1つのツールで利用できるということが決め手となり、「チームスピリット」を導入しました。

社内からは「無理だ」という反応が多くあったが、新しい働き方の利点を伝え続けることで徐々にマインド醸成を進めていった

テレワークを推進していくにあたり、各ツールの導入や運用はスムーズに浸透していったのでしょうか?

小澄

運用方法が大きく変わることになるため、はじめのうちは「それでは業務ができない」「無理だろう」という反応が多くありました

親会社の方針に寄り添うという保守的な考えも根本にあったことから、どうしても当社独自で何か新しい仕組みを入れようとしても、「親会社がやっていないのに、そんなことをやっていいのか」という発想になりがちでした

実際に電子請求を実現するために「freee」を導入しましたが、導入から1年以上経ってからようやく運用開始できるようになるなど、働き方改革にともなう社内のマインド醸成は決して簡単なことではありませんでした

<経営管理部 取締役 小澄さま>

そうした社内のマインド醸成を進めていく上で、意識されたことは何かありましたか?

小澄

ただ単に、新しいツールに変更します、と伝えるだけでは納得感が得られませんから、このツールを導入するとどういったことが簡単になるのかや、先行してシステム導入を進めているグループ会社の事例を社内に展開するなど、新しいやり方は良さそうだと思ってもらえるように地道に情報発信を行っていきました

たとえば、当初経理部門からは「私たちはリモートワークなんてできない」という声が上がっていましたが、新しいツールを導入することで、リモートワークができるようになるだけでなく、経理部門での修正対応や否認作業などが削減されて業務がラクになるということを伝えていきました
その結果、今では経理部門でもリモートワークを行えるようになりましたし、大幅な業務効率化を実現できています。

辻田

また新しい働き方を定着化させるために、ルールの整備も進めていきました。たとえば通勤定期券を廃止し出社したときにのみ交通費を支払う都度精算への変更や、方針に。在宅勤務にともない増加する光熱費等を負担するテレワーク手当を新設するなど、テレワーク前提の制度へと変更していきました。

そして2021年10月に、自由な時間に自由な場所で働けるようフルフレックス勤務制度を導入し、さらに2022年4月からは転居をともなう異動を廃止し、居住地にとらわれない働き方を実現できるよう制度改革を進めていきました。

<経営管理部 経営企画室 辻田さま>

出社前提だった会社が完全テレワークを実現。居住地にとらわれない働き方によって採用の幅が広がり、全国各地で働く仲間が増えている

そうした働き方改革によって、どのような成果が生まれていますか?

小澄

年に2回、全従業員に対してモチベーションサーベイを実施しているのですが、働き方改革を進めて以降、従業員のエンゲージメントスコアは右肩上がりで伸びています

こうした数値の変化は、働きやすい環境が整っていったことはもちろん、上司のマネジメントの変化にも影響を受けているととらえています。以前まではどれだけ働いたかの結果だけを残す勤怠管理でしたが、現在では「チームスピリット」を活用することで、部下がどれだけ残業しているか、どういった勤怠状況であるかをリアルタイムで把握し、必要に応じて上司が部下をサポートするような環境が整っていきました

その結果、上司の部下への接し方が変わり、信頼関係が構築できていることもスコアに影響していると考えています。今後も、働き方の課題発見、そして改善が加速していくと期待しています。

<メディアテック提供>

辻田

単身赴任されていた社員も、いまではご家族と一緒に住らしながらテレワークで勤務したり、小さなお子様がいて時短勤務をしていた社員もテレワークを行うことで時短勤務をせずとも幼稚園のお迎えなどが可能になりフルタイムで働けるようになったことで収入も増えたりと、とても喜ばれています

また、完全テレワークを実現したことで、居住地にとらわれない採用活動が可能となりました。以前までは東京、大阪エリアのみでしたが、現在では仙台や福岡、そして長野や岐阜など、様々なエリアの方々が働いています。

いまは採用メッセージでも「100%リモートで仕事ができます」と打ち出しています。帰省先や旅先でも働けるので、ワーケーションも可能です。実際に私も先日、実家に帰省していましたが、特に普段と変わりなく仕事をしていたので私が帰省しているとは気づいていなかった社員もいるようです(笑)。

出社前提だった会社が、いまでは完全にテレワークを前提とした会社へと変化したことは、働き方改革の大きな成果だと感じています。

他グループからの反響は何かありましたか?

私たちがどのように働き方改革を進めていったのかを質問を受けることも多いですし、「働きやすくなったメディアテックで働きたい」と思ってくれている方もいるように感じています。

一方で、いまだに従来どおりの基幹システムを用いて業務を行っているグループ会社も多く、各社が抱える課題も異なりますから、業務システムに関してはいまのままでいいのでは、という考えも当然あります。また、「何かあったらどうするのか」とリスクを恐れて、なかなか新しいシステムの導入に躊躇しているケースもあります。

そこでグループ会社のIT支援を担う当社だからこそ、より使いやすい、働きやすい業務システム環境を各社に提案・構築していきたいと考えています。また、グループ会社におけるラボ的な立ち位置で、様々なことを率先して取り入れていき、IT支援という側面からグループを先導していけるよう進めていきたいと考えています。

働き方改革の今後の展望を教えて下さい。

小澄

バックオフィス領域の業務は、限りなくオートメーション化される状態を目指していきたいと考えています。また、いまだに紙・ハンコ文化が残っているグループ会社もあるため、自社で実現してきたことをグループ会社に展開していき、グループ全体の発展に寄与していきたいです。

もちろん、こうした働き方改革はツールや仕組みを変えるだけでなく、各社のルールも変えていかないと実現できません。そのため、グループ全体のルールを変えていくような大きな取り組みではありますが、そうしたことにもチャレンジしていきたいと考えています。

また、様々なデータ分析を行うことで、よりデータドリブンな経営を目指していきたいと思っています。

最後に、同じように働き方変革に取り組む企業の担当者へメッセージをお願いします。

小澄

変化はストレスを生むもので、批判も生まれてくると思います。実際に当社でも批判の声はありましたが、働き方改革に取り組み続けることで、変化を求める声も出てくるようになりました。

働き方改革には終わりがなく、常に変化し続けていく必要があると思っており、時には経営層の考え方を変えていくようなアプローチも必要です。難しい状況に直面することも多くあると思いますが、とことん課題に向き合い、変革に挑戦し続けていくことが大切です。

これまでのやり方やルールを変えようとするときに、働き方改革に取り組む当事者も社員も「こうあるべき」といった思い込みが存在します。実際に当社でも「グループ会社として、こうでないといけない」といった思い込みから生まれる抵抗は多くありました。

しかし、今やっていることが当たり前だと思わず、自分たちの常識を疑い、ルールを一度見直して、今の時代にあったより働きやすい効率の良い働き方を実現していってほしいと思います。

辻田

東からもあった通り、思い込みは必ずどの会社もあって、たとえば「うちはIT企業じゃないから、新しいツールの導入は難しい」といった考えをお持ちの担当者も多いと思います。

しかし、一度立ち止まってそういった思い込みを見直し、自社であればどう働き方改革を実現できるかをぜひ考えてみてほしいです。

〜メディアテックの皆様、お話を聞かせていただきありがとうございました!〜